Conduire le changement grâce à la conversation

Entre deux et sept jours. C'est le temps qu’il vous faut pour convaincre un interlocuteur réticent au changement, selon Sally Blount and Shana Carroll (1).

Dans un article de la Harvard Business Review (2), Blount et Carroll reviennent sur leur expérience de l’accompagnement au changement. Et elles en tirent une leçon capitale : la conversation est l’étape indispensable pour faire du changement une réussite. Si cet article vous a échappé, l’Observatoire des Conversations vous propose un petit rattrapage d’été, afin d’être paré pour septembre !

Qu’est-ce que le changement ?

Parmi les définitions proposées par le Larousse en ligne, le changement peut être considéré comme une “modification profonde, rupture de rythme ; tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l’ordre établi” (3). Autrement dit, le changement est un processus structurel, source de perturbations au sein de l’organisation. L’un des enjeux des entreprises consiste donc à l’accompagner au mieux afin de limiter les effets néfastes qui peuvent y être associés. Car, le changement nous fait sortir de notre zone de confort (nos habitudes, notre rythme) pour nous orienter vers quelque chose d’inconnu (au pire) ou de méconnu (dans le meilleur des cas). En d’autres termes, le changement génère des incertitudes. La conduite du changement sert à maintenir le cap vers les objectifs de l’organisation.

Le changement peut être inhérent à l’entreprise, suite à une décision stratégique (nomination d’un nouveau directeur, développement d’une activité, fusion-acquisition, etc.). Il peut également être lié à une source extérieure (crise dans le secteur d’activité, évolution politique, légale, économique ou sociale, etc.). Dans un cas comme dans l’autre, l’organisation doit pouvoir s’adapter. Malheureusement, il existe toujours quelques freins au changement.

Les principaux freins à la conduite au changement

Pour Blount et Carroll, la conversation permet d’instaurer le dialogue et d’identifier les frontières qui barrent la route au changement. Un individu, ou un groupe d’individus, peut être réticent au changement pour trois raisons :

– Un manque d’adhésion au projet : il arrive que certaines personnes soient fondamentalement opposées au projet. Elles estiment parfois disposer d’une connaissance qui aurait mieux éclairer la prise de décision et, par conséquent, n’adhèrent ni au projet, ni à sa philosophie.

Que faire dans ce cas ? Entamer la conversation pour comprendre les réticences. Lors de cet échange, acceptez l’idée de revoir votre position. Cela vous permettra d’être pleinement à l’écoute et de remettre en question vos décisions. Après tout, ces objections sont peut-être bien fondées ?

– Un manque de reconnaissance : la décision a été prise sans concertation de l’individu ou du groupe, qui ne comprend pas pourquoi il devrait y adhérer. Qui plus est, dans les périodes de changement, la demande de reconnaissance est souvent plus importante de la part des personnes concernées. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’individus qui sont dans l’organisation depuis longtemps et qui estiment avoir un rôle à jouer dans la nouvelle épopée que vous vous apprêtez à vivre.

Que faire dans ce cas ? Écouter et s’assurer que ces personnes se sentent entendues.

– Un manque de temps : parfois, le volume de travail est tellement intense que les individus ne peuvent se permettre, émotionnellement, d’accorder du temps à ce changement. Par conséquent, ils ne s’y opposent pas par convictions, mais tout simplement parce qu’ils ne parviennent pas à l’assimiler.

Que faire dans ce cas ? Prendre le temps. Décharger ces personnes-là de leur fardeau pour prendre le temps d’évoquer tranquillement les changements à venir.

Typologie des réactions possibles face au changement

Maintenant que vous avez analysé les groupes réticents au changement, vous pouvez entamer la conversation. Car c’est elle qui permettra aux personnes opposées au changement de basculer vers l’enthousiasme et, par conséquent, de soutenir votre projet.

Nous l’avons vu, le changement génère des incertitudes. Selon leur psychologie, les individus vont réagir différemment selon l’importance qu’ils accordent à ce qu’ils vont gagner ou à ce qu’ils vont perdre. À partir de là, nous pouvons distinguer plusieurs publics (4) :

Réceptifs : ils adhèrent au projet et sont prêts à le porter. Ils en comprennent les enjeux. Ils ont tout à y gagner et rien à y perdre.
Hésitants : Ils perçoivent ce que peut leur apporter le projet, mais ne sont pas convaincu que le gain compensera l’éventuelle perte. Ils vont y gagner quelque chose, mais ils vont aussi perdre quelque chose.
Indifférents : Ils ne perçoivent pas tous les gains du changement, ni toutes les pertes éventuelles. Pour eux, ils n’ont rien à y gagner et rien à y perdre.
Opposants : Ils sont exclusivement focalisés sur la perte et considèrent que le changement n’apportera pas de bénéfices suffisants pour la compenser. Ils n’ont rien à y gagner et tout à y perdre.

Dans leur article, Blount et Carrol ne se concentrent que sur la gestion des opposants. Pensez ensuite à capitaliser sur l’investissement possible de la part des indifférents et hésitants, plus faciles à convaincre pour soutenir le changement. Une fois les opposants convaincus, étant donné qu’il s’agit des individus les plus hermétiques au changement, votre politique de changement sera plus facilement adoptée.

Les bénéfices de la conversation pour conduire le changement

Que vous vous adressiez à des opposants, des indifférents, des hésitants ou des réceptifs, gardez en tête ces quatre principes :

Oubliez l’efficacité : vous devez faire preuve de pédagogie pour expliquer la démarche de changement. Cela requiert du temps. Éloignez-vous des emails et des appels téléphoniques pour prendre le temps de vous adresser personnellement, de visu, aux personnes qui ont besoin de vos explications.

Écoutez : Nous l’avons vu plus haut, les personnes peuvent être réticentes au changement car elles ne se considèrent pas écoutées. Lors de ces échanges en face-à-face, prêtez attention à ce qui est dit. Laissez la parole et, lorsque vous vous exprimez, reformulez les idées de vos interlocuteurs. Blount et Carroll suggèrent de ne parler que 20% du temps, et de laisser vos interlocuteurs s’adresser à vous le reste du temps.

Soyez vraiment disposé(e) à changer votre point de vue : Vos interlocuteurs peuvent émettre des idées pertinentes, qui vous feront nuancer votre politique de changement. Puisque vous les écoutez réellement, envisagez de pouvoir adapter votre stratégie en fonction des conseils/réticences formulé(e)s.

Ne vous limitez pas à une seule conversation : ces dialogues de fond nécessitent réflexion. Multipliez les échanges afin de co-créer. Blount et Carroll suggèrent d’avoir au moins deux conversations, entre deux et sept jours d’intervalle, pour laisser murir la réflexion. Le minimum de deux jours montre que la prise de décision n’est pas précipitée, le maximum de sept jours prouve que la première conversation n’a pas été délaissée.

La conversation permet ainsi de valoriser l’individu, de justifier le changement et, par le partage d’idées et d’émotions, d’avancer ensemble pour mener à bien le projet. Son rôle est d’autant plus crucial que, d’après une étude l’University of Nebraska (5), le rôle des émotions et comportements des individus favorables au changement peut faciliter la conduite du changement, et le rendre plus facilement acceptable par des personnes réticentes.

Découvrez votre niveau de conversation (en cliquant ici)

(1) Sally Blount est la doyenne de la Kellog School of Management de la Northwestern University. Shana Carroll est Director of Communicating for Impact de la Kellogg School of Management de la Northwestern University.

(2) Overcome Resistance to Change with Two Conversations (Consulté le 31 juillet 2017)

(3) Larousse (Consulté le 01/08/2017)

(4) https://fr.slideshare.net/denissixou/intgrer-les-rseaux-sociaux-dans-sa-stratgie-de-communication (Consulté le 31 juillet 2017)

(5) Can Positive Employees Help Positive Organizational Change? Impact of Psychological Capital and Emotions on Relevant Attitudes and Behaviors (2008) (Consulté le 31 juillet 2017)

Crédits photos : Pixabay

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